Verovatno najkomplikovaniji proces upravljanja ljudskim resursima je merenje učinka zaposlenih, odnosno njihova sveobuhvatna evaluacija. Iako je prvobitna namera ovog postupka da doprinese izvođenju poslovne strategije, rastu karijere i individualnom napretku zaposlenih, upravljujući njihovim učinkom u praksi se ona ponekad izgubi u procesu; između strategije i ciljeva ovog postupka, merenja i konačnih informacija, analitike i korišćene tehnologije.

„Više od 75 % menadžera, zaposlenih i šefova Odenjenja za ljudske resurse osećaju da su rezultati za menadžment (PM) neefikasni i/ ili netačnii.“ – Society of Human Resource Management. 

Koren problema je velika usresređenost na učinak zaposlenih, a mala na proces upravljanja učinkom. Za većinu kompanija ovaj proces podrazumeva samo administativni posao unošenja kvantativnih podataka. Kako bi proces evaluacije odgovarao svojoj nameri neophodno je pojednostaviti ga uz tehnologiju i usresrediti se na njegovo izvođenje zbog dva ključna razloga:

  1. Očekivanja zaposlenih.
  2. Narušenih očekivanja tržišnih sila.

Izvanredno istraživanje o očekivanjima zaposlenih sproveo je Harvard Business Review.

Na istu temu Dr Keri Vijard (Kerie Wiliyerd) iz SuccessFactors kompanije rekla je:„U globalnom istraživanju koje je sprovedeno na događaju SuccessFactors 2014.godine u suradnji sa Oxford Economics-om, 1400 pripadnika Milenijumkse generacije izjasnilo se da žele više povratnih informacija od svojih menadžera.“ Češće od jednom mesečno.

Dobijeni rezultati nisi iznenađujući kada u obzir uzmemo da je naša slika o nama samima u privatnom životu pretežno zasnovana na povratnoj informaciji koju dobijamo od drugih.

employees-feedback

Zapravo, kad uzmete u obzir kako je i naša slika o nama samima u privatnom životu pretežno zasnovana na povratnoj informaciji koju dobijamo od drugih.  Pew Research iznosi podatak da 21% ispitanika svoje zdravlje prati koristići neki vid tehnologije, a 46% njih potvrdiće Vam da je tehnologija promenila način na koji se odnose prema svom zdravlju, dok je čak 40% bilo podstaknuto tehnologijom na neki vid akcije za poboljšanje zdravstvenog stanja.

 

Danas u svetu globalne digitalizacije svaka nova aplikacija pruža mogućnost merenja efikasnosti akcije: Uber vam pokazuje ko su ljudi zainteresovani za blogove ili promenu posla.

Tako, dok se organizacije bore za povezivanje ciljeva i fokusa zaposlenih u našim privatnim životima svaki, pa lak i najmanji gest je merljiv.

U predigitalnom dobu poslovanja bilo koje industrije nije „gorelo pod nogama“ tako da bi poslovodstvo moralo da donosi brze odluke o suštinskim promenama, ipak danas je to neophodno.

Digitalizacija je stvarna, a uputsvoza njeno sprovođenje ne postoji. Sposobnost organizacije da se adaptira promenama je stavr prestiža i donosi prednost. Jedini način da se odgovori na nove zahteve je izgradnja novih veština i znanja, kao i promene organizacione strukture. Džejson Averbuk ( Jason Averbook) u svom članku Fixing the Broken Promises of Performance Management kaže: „Izvođenje ne brine o organizacijskom dijigramu“. Tako, učinka zaposlenih ne može više biti samo planiran, praćen i preispitivan, već se njime mora upravljati, a taj proces mora biti pojednostavljen.

Tema upravljanja učinkom zaposlenih podjednako se tiče upravljačkih struktura i tehnologije, jer upravljanje ne predstavlja samo ciljeve ili samo aplikacije; Sistemi u kojima radimo moraju da predstavljaju kolaboraciju i sofisticirane tehnološke sisteme.

 

Nova radna snaga i narušena tržišna dinamika zahtevaće da se naruši status quo.

Sameer Patel